Modelo de diagnóstico empresarial

Durante estos últimos meses hemos estado trabajando en un modelo de diagnóstico empresarial. Aunque actualmente no está finalizado, ya que estamos desarrollando un test con algunas empresas, queremos hacer una presentación preliminar del modelo para animar al debate e incluir potenciales mejoras que pudieran resultar interesantes.

El modelo está constituido por una base teórica, un cuestionario compuesto por 115 preguntas clave y una serie de documentación clave de la empresa a recopilar y analizar. Cuando el modelo esté finalmente distribuido lo licenciaremos bajo Creative Commons (http://es.creativecommons.org/) para permitir su publicación y utilización. Este modelo lo publicaremos en este blog, así como en nuestra página Web para su utilización pública.

En esta entrada nos vamos a centrar específicamente en la base teórica del modelo. Como puede verse en el gráfico, el modelo de diagnóstico empresarial estima que existen 10 áreas clave de diagnóstico.

Las 8 primeras responden a lo que podríamos denominar “Enterprise Pull” de la empresa, esto es, a la actividad que se está desarrollando por parte de la empresa. El 9ª área hace referencia al “Market Push”, es decir, a cómo incide el mercado sobre la actividad. Finalmente, la 10ª se refiere a la Historia de la empresa. Estos 10 ámbitos se retroalimentan, contribuyendo a modificar paulatinamente la empresa.

A continuación, vamos a explicar brevemente los diferentes ámbitos clave del diagnóstico empresarial.

1.  Estrategia. Este ámbito hace referencia al camino a recorrer por la empresa, a los objetivos que la empresa pretende alcanzar y al modo de alcanzar esos objetivos. Se divide en 2 ámbitos:

1.1.     Misión, Visión, Valores y Objetivos. Este subapartado hace referencia a cual es la visión de futuro de la empresa, esto es, hacia dónde se desea que se dirija la empresa y qué objetivos se pretende alcanzar.

1.2.     Modelo de negocio. Se refiere al modo en que la empresa actúa en el mercado, cómo desarrolla su actividad para alcanzar sus objetivos.

2.  Organización. Este apartado hace referencia a cómo se ordenan los medios de los que dispone la empresa para alcanzar los objetivos definidos en la estrategia. Se estructura en 4 ámbitos:

2.1.     Estructura. Se refiere a la distribución de la empresa, así como al proceso de toma de decisiones.

2.2.     Procesos. Hace referencia a si la actividad de la empresa de ha estructurado en procesos que hagan que ésta se desarrolle de manera más eficiente.

2.3.     Sistemas. Este ámbito está relacionado con la existencia de medios adecuados que faciliten la gestión de la empresa, así como el desarrollo de las actividades.

2.4.     Personas. Este ámbito hace referencia a los valores de la empresa, la cultura y el estilo de dirección, los procesos de participación, la valoración y el reconocimiento de las personas de la organización.

Las siguientes 5 áreas hacen referencia específicamente a actividades que se pueden desarrollar en la empresa, aunque existan empresas que no desarrollen algunas de estas actividades.

3. Diseño/I+D+i. Esta área incluye las actividades desarrolladas para la generación de nuevos productos y servicios, métodos o modalidades de producción, así como la generación de nuevos modelos de negocio, formas de distribución, comercialización, etc.

4.   Producción. Hace referencia a todas las actividades desarrolladas para la generación de los productos o la prestación de los servicios.

5.  Marketing. Se refiere a las actividades desarrolladas para alcanzar a nuevos clientes o mercados, específicamente en la definición de precios, campañas de promoción, distribución o el desarrollo de nuevos productos y servicios adaptados a las necesidades del mercado.

6.  Comercialización. Hace referencia a las actividades desarrolladas para la venta de los productos y servicios, así como para el establecimiento de las relaciones con los clientes.

7.  Distribución. Esta área define las actividades desarrolladas para la puesta a disposición de los clientes de los productos yo servicios.

8.   Finanzas. Esta área se refiere a las modalidades empleadas para financiar y rentabilizar la actividad desarrollada por la empresa.

9.  Mercado. Esta área hace referencia a la incidencia de las fuerzas externas de la empresa donde se desarrolla la actividad. Está estructurada en 5 ámbitos:

9.1.    Entorno/Sector. Hace referencia a las características del sector de actividad y cómo éstas influyen sobre la actividad de la empresa.

9.2.    Clientes. Se refiere a las características de los clientes, así como a las relacionas y a la capacidad de negociación.

9.3.    Competencia. Este ámbito esta relacionado con las características de la competencia y nuestra posición competitiva en relación a diferentes aspectos clave.

9.4.    Proveedores. Hace referencia a las características de los proveedores, nuestra relación con los proveedores y su poder de negociación.

9.5.    Otros Productos/servicios. Se refiere a la existencia de productos sustitutivos y a la influencia de estos productos sobre nuestra actividad.

10. Historia. Define el ADN del negocio, las fuerzas que determinaron su aparición, así como el conocimiento que se ha adquirido durante el desarrollo de la actividad. Se estructura en 2 ámbitos:

10.1.   Antecedentes. Hace referencia al germen emprendedor que originó la empresa, el liderazgo y la evolución de la empresa desde su creación.

10.2.    Conocimiento. Se refiere al conocimiento que se ha generado en la empresa desde el inicio de la actividad y su vinculación con el mercado.

Porcentajes o números enteros. Cuando las minorías importan

Durante las últimas tres semanas no hemos escrito ninguna entrada en el blog porque hemos estado en Estados Unidos, concretamente en la Universidad de Georgetown, asistiendo a un Programa de Negocios Internacionales. El objetivo de ese programa era entender en mayor medida la sociedad, cultura, política y modo de hacer los negocios en Estados Unidos.

La verdad es que durante el programa hemos analizado conceptos interesantes, pero uno de los que en mayor medida me ha llamado la atención es la importancia que desde la perspectiva de los negocios se le concede a las minorías.

Estados Unidos es un país de 300 millones de habitantes que dispone de una importante variedad étnica, cultural, racial, social, política y religiosa. Esta importante variedad en términos de mercado implica que cualquier tipo de colectivo, aunque suponga un porcentaje escasamente significativo de población (no debemos olvidar que un 1% de la población representa 3 millones de potenciales clientes), representa un nicho de mercado potencial que requiere de una cobertura específica.  Las empresas estadounidense son conscientes de esta particularidad y han adoptado sus negocios a estas características del mercado.

Esta situación podría carecer de importancia sino hacemos una traslación a la situación actual de los mercados.

El desarrollo de las tecnologías de la comunicación, la mejora de los sistemas logísticos y de distribución y la proliferación del uso de las redes sociales están convirtiendo paulatinamente los mercados nacionales o transnacionales (Unión Europea, EFTA, etc.) en un único mercado global donde las minorías resultan cada vez más importantes. Vamos a pasar de hablar en porcentajes (donde determinados nichos de mercado carecían de interés) a números enteros donde cada consumidor cuenta.

La importancia de estas minorías se traduce en los mercados actuales en la denominada “long tail” o “larga cola”. Este concepto definía a los grupos de consumidores cuyas características hacían que se situarán fuera de la cobertura del mercado de masas.

Las tecnologías de la comunicación y la mejora de los sistemas de logística, distribución y transporte han permitido que estos colectivos resulten más interesantes inclusos que los consumos masivos.

Especialmente interesantes resultan los modelos de negocio de Amazon y Tneflix.

Situémonos en el caso de Amazon. ¿Tendría sentido una librería que dispondría de miles de referencia sobre la 2ª Guerra Mundial y más en concreto sobre las batallas del frente ruso?

Basándonos en el modelo tradicional de librería (ej. Barnes & Noble) esto no tendría ningún tipo de sentido. Sin embargo, Amazon pudo ofrecer este servicio demandado por una minoría de la población (en porcentaje que no en números absolutos) a través de la reducción de los costes de almacenamientos y la mejora de los sistemas de distribución que representa la venta y distribución a través de Internet.

Además, esto no ocurre solamente para libros de la 2ª Guerra Mundial frente ruso, sino para todo tipo de gustos particulares de los lectores.

Pongámonos ahora en el caso de Tneflix. ¿Podría un videoclub ofertar todo el cine producido en Bolliwood durante la última década?

La respuesta vuelve a ser la misma. Empleando el modelo de negocio tradiconal (ej. Blockbuster) resultaría imposible. Sin embargo, Tneflix empleando la tecnologías de la comunicación puede ofertar este servicio a un amplio número de usuarios (en términos absolutos que no en porcentaje).

Además, ahora se está introduciendo en el ámbito de la televisión. Para poder ver en todo momento aquellas series, películas o programas que deseas con independencia de fechas, horarios o parrillas televisivas.

Todo esto invita a reflexionar sobre nuestros negocios, sobre los servicios que ofertamos y sobre cómo podemos adaptarnos a un mercado cada vez más globalizado.

También invita a reflexionar sobre la pérdida de importancia de los porcentajes y sobre como cada vez en nuestros negocios cobran más importancia las minorías.

¿Estás pensando en emprender?

En esta época de crisis que vivimos actualmente, con elevadas tasas de empleo, son muchas las personas que están viendo en el emprendizaje una salidad a su futuro laboral.

Además, son muchas las entidades públicas y privadas que están vendiendo el emprendizaje como un instrumento para el desarrollo económico y social.

Sin embargo, antes de emprender es necesario saber que no todo es tan bonito en el mundo del emprendizaje.

Por un lado, en España existen diversas limitaciones para emprender. No es mi ánimo expandirme en ellas (quizás cada una mereciera su propio post), pero sin al menos enumerarlas:

i) Trámites administrativos y burocráticos para la creación de empresas, apertura de locales, ampliaciones de capital, etc. que representan un importante coste tanto en términos de dinero como especialmente de tiempo.

ii) Sistema fiscal orientado a la recaudación y no al impulso de la creación de empresas. No existen incentivos para la creación de empresas, ni ventajas para las empresas de reciente creación. Probablemente, basado en mi propia experiencia, tengas que empezar a pagar IVA, IRPF, etc. antes de recibir el primer pago de los clientes.

iii) Escasas posibilidades de acceso al crédito y de fuentes de financiación alternativas (ej. Business angels). No existen facilidades para el acceso al crédito, especialmente si se trata de proyectos que no supongan la adquisición de equipamiento o la realización de obras (la cultura del brick frente a la del bit). La financiación de la administración llega tarde mal y nunca.

iv) Sistema de contratación laboral poco flexible para impulsar la contratación en empresas de reciente creación y para desarrollar formas novedosas de retribución (vinculado a que el sistema fiscal está dirigido a la recaudación). Realmente puedes hacer frente a salarios, IRPF, seguridad social, etc. cuando estás iniciando un proyecto.

Por otro lado, deberíamos comentar los factores culturales y sociales relacionados con la creación de empresas.

i) Emprender no está valorado laboralmente como una experiencia de mayor valor que el empleo por cuenta ajena cuando abarca aspectos más amplios que éste (administración, dirección, gestión, comercialización, etc.)

ii) El fracaso en el desarrollo de un proyecto empresarial estigmatiza al emprendedor a la hora de obtener financiación para nuevos proyectos aún cuando está estadísticamente probado que obtener éxito en un proyecto empresarial requiere de un mínimo de 4 intentos.

iii) No existen modelos de referencia en materia de emprendizaje sino que socialmente se prima los modelos de éxito fácil (véase Gran Hermanos, OTs, supervivientes y similar).

Si no estás dispuesto a enfrentarte a estas limitaciones, a luchar contra ellas, es probable que no el emprendizaje no sea para ti o que quizás éste no sea todavía el momento adecuado. No existe nada malo en ello, simplemente hay que estar informado para poder decidir (que nadie decida por ti)

De todas maneras, no todo es malo en el mundo del emprendizaje.

Ver cómo una idea va cogiendo forma, se va transformando, va creciendo, etc. es una experiencia magnífica que te hace sentirte más feliz. En ese sentido incluso las limitaciones son positivas porque te ayudan a ser más fuerte, más alto, ir más lejos,… Si tenéis tiempo hablar con otras personas que estén iniciando sus propios proyectos, miradles a los ojos, ver cómo les brillan cuando hablan de su proyecto empresarial, cómo se emocionan, etc. Cuando tienes esa oportunidad piensas que no podrías estar aprovechando tu tiempo de mejor manera. También dedicadle tiempo a observar a las personas cuando les hablas de tu proyecto, cómo te prestan atención, te atienden, te apoyan, etc.

Además, todos los días vas aprendiendo, conociendo mejor tu negocio, tu mercado, incluso a ti mismo,…

Por eso, animamos a que, si realmente tienes esa inquietud, te animes a emprender, eso si conociendo las limitaciones y restricciones a las que deberás enfrentarte.

Como dice Sun Tzu “si te conoces a ti mismo y conoces a tu enemigo, no saldrás derrotado ni en mil batallas”.

Finalmente, os adjunto algunos links interesantes sobre emprendizaje.

Jesús Encinar:

http://www.jesusencinar.com/

Antonio Flores

http://www.antoniflores.com/

Portal del Emprendedor Madrid

http://www.madrid.org/cs/Satellite?pagename=Emprendedores/EMPR_HOME/EMPR_HomeTemplate

Madrid Emprende

http://madridemprende.esmadrid.com/

Emprender en Bilbao

http://www.bilbao.net/lanekintza/

Braimstroming Colectivo

http://www.businesstorming.com

Workmate Universal

Durante las últimas hemos estado leyendo en diferentes blog, artículos de opinión, libros, etc. diferentes cuestiones relativas al liderazgo y el trabajo en equipo: “los 10 compañeros con los que no querrías trabajar”, “Errores en el liderazgo”, “Los pecados de nuestros jefes”, etc.

Ante esto hemos querido realizar una entrada desde un punto de vista positiva, destacando las 10 CARACTERÍSTICAS IDEALES que a nuestro entender debería reunir un compañero de trabajo.

Realmente nuestra especialidad no es la gestión de personas, la psicología o aspectos similares de manera que estas características se basan exclusivamente en nuestra experiencia laboral.

Esas características serían las siguientes:

1. HUMILDE. Entendiendo la humildad como el deseo de aprender de cada persona y de cada situación. El deseo de mejorar profesionalmente, pero sobre todo personalmente. Eso implica restar importancia a lo que se sabe y se ha conseguido y darle mayor importancia a lo que queda por aprender y conseguir.

2. HONESTO. Ser justo e integro al actuar. Se trata de actuar, de vivir como se piensa y se siente. Ser coherente con los propios principios y valores.

3. SINCERO. Decir la verdad y actuar con la verdad por delante. Se trata de ser coherente con lo que se piensa, así como actuar con naturalidad, esto es, ser uno mismo.

4. RESPETUOSO. Implica tomar en consideración a las demás personas y a sus ideas antes de actuar. Se trata de tener en cuenta a las demás, a sus intereses, a sus sentimientos, a su forma de ser antes de actuar.

5. OPTIMISTA/POSITIVO. Se trata, a pesar de los difícil que resultan algunas situaciones, de encontrar y ver el lado positivo de las cosas. Encontrar aquellos aspectos de cualquier situación que nos ayudarán a ser mejores en el futuro.

6. COMPROMETIDO. Cumplir con las obligaciones y las personas. Ser responsable con las actividad propias (autoresponsabilidad) y con las de las actividades comunes (corresponsabilidad).

7. DEDICADO. Aplicado en la labor. Ser esforzado en el desarrollo de las tareas. Aplicarse con ánimo y valor.

8. PROACTIVO. Implica disponer de la capacidad de tomar la iniciativa en el desarrollo de las actividades, tener inquietud por realizar cosas nuevas o disponer de nuevas responsabilidades. No solo implica tomar la iniciativa sino asumir la responsabilidad de las acciones.

9. COLABORADOR. Estar dispuesto a ayudar a los demás, a ofrecer su apoyo incondicional, a anteponer los intereses del conjunto sobre los individuales.

10. ORGULLOSO. Sentir aprecio por nuestra forma de actuar y/o pensar. Estimar lo que hacemos y a las personas con las que lo hacemos.

La verdad es que sería excepcional identificar una personas que reuniese todas estas características en todo momento. Sería como dice el título de esta entrada un WORKMATE UNIVERSAL (el compañero de trabajo perfecto).

Sin embargo, todos contamos en mayor o menor medida con estos rasgos, simplemente debemos trabajar aquellos aspectos que nos resultan más complejos, tratar de practicarlos para ver cómo contribuyen a mejorar nuestra situación en el trabajo y sobre todo y más importante nuestra situación personal.

Algunas frases:

HUMILDAD

“El secreto de la sabiduría, el poder y el conocimiento es la humildad.”

Ernest Hemingway

HONESTIDAD

“A quien procede con honradez, nada debe alterarle. He hecho cuanto he podido y jamás he faltado a mi palabra.”

Manuel Belgrano

SINCERIDAD

“Siempre dí lo que sientes y haz lo que piensas.”

Gabriel García Marquez

RESPETO

“Yo soy libre solamente en la medida en que reconozco la humanidad y respeto la libertad de todos los hombres que me rodean.”

Mijail Bakunin

OPTIMISMO

“Un optimista ve una oportunidad en toda calamidad, un pesimista ve una calamidad en toda oportunidad.”

Winston Churchil

COMPROMISO

“El compromiso es confianza. Para que haya verdadero compromiso, debes poder confiar y deben poder confiar en tí. “

DEDICACIÓN

“El éxito es dependiente del esfuerzo”

Sofocles

PROACTIVIDAD

“La capacidad de subordinar los impulsos a los valores es la esencia de la persona proactiva”

Stephen Covey

COLABORACIÓN

"Colaboración es multiplicación."

John C. Maxwell

ORGULLO

“El espíritu de equipo permite a la gente común alcanzar objetivos pocos comunes”

Andrew Carnegie

Creando valor compartido...

El pasado mes de febrero M. Porter y R. Kramer publicaron en la Harvard Bussines Review un artículo titulado “Creating shares value” que pretende dar un giro de tuerca a la relación entre empresa y sociedad, así como a la definición del concepto de valor.[1]

Resumen ejecutivo

Los autores consideran que en la actualidad los negocios están perdiendo su legitimidad, principalmente porque se están percibiendo como los causantes de los principales problemas sociales, económicos y medioambientales.

A juicio de los autores esta situación se debe a una concepción errónea por parte de las empresas de lo que el concepto de valor implica. Estiman que el valor es percibido como la optimización de los recursos financieros a c/p, de manera que se ha perdido la importancia de atender las necesidades de los clientes e ignorado la influencia externa de los negocios.

Esta concepción de valor ha impulsado procesos que implican aspectos tales como no considerar el beneficio proporcionado a los clientes, despreciar los recursos naturales, menospreciar la viabilidad económica de los proveedores, deslocalizar las actividades en busca de mejores salarios, etc.

Las políticas de responsabilidad social empresarial han contribuido a reforzar la pérdida de legitimidad de los negocios, ya que son vistos más como un elemento de imagen como por una verdadera relación con la sociedad.

En este contexto las empresas deben reestructurar su concepto de valor. Para ello, las empresas deben ser conscientes que la sociedad y los negocios se necesitan mutuamente, esto es, son interdependientes. De esta manera las empresas deben tener una preocupación por la incidencia en la sociedad de sus actividades, deben incorporarla dentro de su estrategia y hacerla formar parte de su propuesta de valor diferenciado.

Los autores proponen tres pasos para facilitar a las empresas la creación de valor compartido:

• Re-concebir los productos y mercados.
• Redefinir la productividad en la cadena de valor.
• Crear clusters de industrias auxiliares.

Reconcebir los productos y mercados. Las empresas han desarrollado diferentes tipos de estrategias y se han preocupado por maximizar la rentabilidad y de los beneficios, de manera que paulatinamente se ha olvidado la pregunta más relevante de todas. ¿Es nuestro producto adecuado para nuestros clientes?, ¿Es bueno nuestro producto para los clientes de nuestros clientes? Estas son aspectos clave que las empresas deben retomar.

Por otra parte, existen importantes necesidades en la sociedad: salud, mejores edificaciones, mejorar la nutrición, ayudar a la gente mayor, mayor seguridad financiera, menor impacto ambiental, etc.

Las necesidades sociales generan importantes oportunidades de mercado que las empresas pueden aprovechar para obtener beneficios mientras benefician a la sociedad.

Reconstruir la productividad de la cadena de valor. La cadena de producción de una empresa puede generar importantes incidencias sociales (uso de los recursos naturales, seguridad y salud, condiciones laborales, igualdad en el trabajo, etc.).

La relación entre beneficio social y productividad de la cadena de valor es mayor que la que se pensaba previamente. Las sinergias son mayores cuando las empresas enfocan la productividad de la cadena de valor desde un punto de vista de la creación de valor compartido.

Existen diferentes pautas que favorecen la generación de valor compartido.

• Utilización de la energía. El uso más eficiente de la energía permite de un lado reducir los costes de las empresas en paralelo a la generación de un impacto ambiental positivo. La utilización de tecnologías menos intensivas en energía, el reciclaje, la cogeneración, etc. son prácticas que contribuyen a la generación de valor compartido

• Utilización de los recursos. El uso más eficiente de los recursos contribuye a la generación de valor compartido. Medios como el reciclaje, la utilización de maquinaria más modernos, el uso de materiales menos contaminantes, etc. está beneficiando tanto a las empresas como a la sociedad.

• Compras. La redefinición de la política de compras es un elemento que contribuye a la generación de valor compartido. Los proveedores se perciben como socios estratégicos del negocio a los que no es necesario “explotar” lo que repercute en el valor generado por la empresa mientras maximiza el beneficio del entorno.

• Distribución. Las nuevas modalidades de distribución que minimizan el empaqueta o reducen el empleo del papel contribuyen a mejorar tanto el beneficio de las empresas como de la sociedad.

• Productividad de los empleados. Las políticas de participación, reparto de beneficios, formación, igualdad de oportunidades, etc. contribuyen a mejorar la productividad de las empresas mientras que mejoran el beneficio de la sociedad.

• Localización. La localización, la implicación en una determinada área geográfica, es un elemento que contribuye a incrementar la productividad reduciendo los costes de distribución, así como otros costes medioambientales al tiempo que se mantiene una cultura y filosofía propia. Esto contribuye a mejorar los resultados mientras que la población resulta beneficiada.

Crear clusters de industrias auxiliares. Los clusters son un instrumento de competitividad empresarial. Ninguna empresa puede desarrollarse de manera autónoma sino que necesita proveedores, distribuidores, suministradores de energía, servicios financieros, etc. Asimismo, necesita a instituciones académicas que impartan formación, asociaciones empresariales, etc. Estas entidades se agrupan en los denominados clusters.

Estos clusters son un elemento de competitividad regional cuando se localizan en un área geográfica concreta. Sin embargo, existen fallos de mercado que inciden sobre la productividad de las empresas: infraestructuras educativas inadecuadas, sistemas de transporte insuficiente, falta de personal adecuado, etc. Las empresas pueden contribuir al desarrollo económico y social contribuyendo a crear clusters eliminando los fallos de mercado.

Estas tres herramientas son complementarias y se retroalimentan contribuyendo a generar el valor compartido.

Nuestra valoración

El valor compartido es un concepto ambicioso que pretende un cambio o metamorfosis en la estrategia de las empresas para que sea capaces de vincular su actividad en mayor medida al entorno que las rodea.

Sin embargo, a pesar de la relativa novedad del concepto, la generación de valor compartido es una realidad que se percibía, y todavía en algún caso se percibe, en nuestro país, especialmente en el País Vasco.

Nuestro tejido productivo se ha caracterizado por la presencia mayoritaria de empresas familiares, empresas cooperativas y PYMES. Estas empresas han estado siempre ampliamente vinculadas al área geográfica y a la sociedad en que se desarrollaron y han contribuido de manera importante al desarrollo económico y social de nuestro territorio (por ejemplo ¿El desarrollo económico y social de Euskadi hubiese sido el mismo sin la existencia de MCC, CAF, Irizar, etc.?)

En cualquier caso, en los últimos años, especialmente desde que la globalización económica se ha hecho más fehaciente, se comienza a observar como se están volviendo cada vez más familiares en nuestro entorno determinadas estrategias empresariales como son la deslocalización, la “explotación” de los proveedores en busca del precio más reducido, la reducción de las ventajas sociales de los empleados, etc.

Estas tendencias en el corto plazo pueden generar un incremento de la rentabilidad (por la vía de la reducción de los costes), pero en el largo plazo derivarán en una pérdida de la competitividad, dado que estas empresas perderán su valor diferencial, la oferta se volverá más homogénea y solamente resultarán competitivas aquéllas que puedan reducir en mayor medida sus costes (generalmente las de mayor tamaño).

Por esta razón desde este blog, animamos a las empresas a replantearse sus estrategias, así como a cambiar su concepción de determinados conceptos.

Los empleados no deben interpretarse como un coste sino como personas con potencial para aportar valor diferencial a las organizaciones si disponen de los medios de participación y su actividad se canaliza adecuadamente. Los proveedores deben reinterpretarse como aliados estratégicos para desarrollar propuestas diferenciadas a nuestros clientes. La localización no puede interpretarse como un coste derivado de mayores salarios, mayores restricciones legales o menor flexibilidad, etc. sino como un factor de competitividad, de identificación con el mercado, de cercanía a los consumidores que se traduce en valor diferencial para nuestras compañías.

En conclusión, parafraseando a F.D. Roosevelt "No pregunte lo que la sociedad puede hacer por usted, pregunte qué puede hacer por la sociedad".

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[1] "Creating Share Value". Harvard Business Review; Jan/Feb2011, Vol. 89 Issue 1/2, p62-77, 16p, 5 Illustrations, 1 Diagram