Revolución Tecnológica. ¿La era de la maquina o la era de la persona?

En las últimas décadas estamos asistiendo a una revolución tecnológica.

Por un lado, las Tecnologías de la Información y la Comunicación (telefonía móvil, Internet, iPhone, iPad, tablePcs, etc.) forman cada vez una mayor parte de nuestro día a día.

Por otro lado, nuestras industrias han adoptado procesos de automatización en que parte de la producción, en muchos casos toda, es desarrollada por autómatas que agilizan, estandarizan e incrementan la eficacia del proceso productivo, reduciendo tiempos y minimizando los errores.

Esta situación ha llevado a generar una tendencia de opinión vinculada a la “maquinización” (si existe esa palabra) de la sociedad. Existen diversas tendencias que consideran que la tecnología se está apoderando de todos las actividades restando capacidades a las personas. Esta situación está teniendo especial incidencia en el mundo laboral, donde se están perdiendo diversos puestos de trabajo e incrementando el desempleo.

Sin embargo, la tecnología abre todo un nuevo campo de posibilidades.

Desde el inicio de la revolución industrial hemos asistido a como paulatinamente las maquinas se hacían con el control de las actividades de nuestras empresas. El aprovechamiento de la maquinaria establecía los turnos y horarios de trabajo. Por su parte, la necesidad de incrementar la eficiencia de la producción condicionaba la actividad de las personas generando rutinas repetitivas que se asemejaban al comportamiento de las maquinas. Cuantos hemos oído decir alguna vez “mi empresas funciona como una máquina perfectamente engrasada”.

Todos estos procesos y la dependencia de la maquina alineaban a las personas y limitaban el desarrollo de las personas en su puestos de trabajo que se reducía a apretar-ajustar-transportar-tirar, es decir, las empresas se convertían en maquinas, o en piezas de una maquina, fácilmente reemplazables unas por otras.

La tecnología ofrece una importante oportunidad para automatizar y sistematizar esos procesos repetitivos desarrollados inicialmente por miles y luego por cientos de personas, ofreciéndonos nuevas posibilidades de desarrollo.

Las empresas se encuentran ante una magnífica oportunidad para aprovechar el verdadero potencial de las personas.

La capacidad relacional (persona a persona) necesaria para la prestación de los servicios a los clientes se va a convertir (o se ha convertido ya) en un factor competitivo de primer orden. La capacidad de las personas para escuchar, comprender y entender a las otras es un factor que no puede ser sustituido por las maquinas y constituyen un factor diferencial claro de nuestra empresa y difícilmente replicable por otros.

La capacidad de generar nuevas ideas, nuevos conceptos es igualmente un elemento propio de las personas. La capacidad para idear, diseñar, aprender y experimentar será un elemento clave de la competitividad de las empresas. Estas actividades no son reemplazadas por ninguna maquina. Igualmente en este ámbito cada persona es única e irrepetible.

Nuestras organizaciones deben ser capaces de observar la oportunidad que se nos presenta. Deben ser capaces de discernir que procesos se pueden automatizar para que la producción sea más eficiente (tanto en costes como en tiempos) y a su vez aprovechar a las personas en aquellos ámbitos que son capaces de generar más valor. No se trata de realizar despidos en masa en aras de una mayor productividad, sino de aprovechar la capacidad de las personas para aportar servicios de mayor valor añadido tanto en el ámbito de las ideas (creatividad) como en el ámbito de las relaciones.

Del mismo modo, se presenta una oportunidad para las personas. Por un lado, para explotar nuestra creatividad y capacidad de generar ideas y conceptos y, por otro lado, para profundizar en nuestra capacidad relacional, en nuestro potencial para escuchar y entender a otras personas.

Nos adentramos en un mundo nuevo en que determinadas tareas rutinarias o repetitivas se van a reducir o, incluso, eliminar, pero a la vez en un mundo más complejo, ya que debemos ser capaces de explotar nuestras capacidades internas. Aquellas actividades propias de las personas: escuchar, averiguar, entender, comprender, idear, experimentar, aprender, diseñar, etc.

En definitiva, tenemos por delante una bonita aventura de enormes posibilidades para que cada persona pueda explotar sus propias cualidades personales. Nos adentramos en una nueva era de la persona.

La piramide del éxito

Hace aproximadamente un mes hubieran hecho 100 años del nacimiento de John Wodden (de hecho esta entrada data de aquella fecha, aunque no hayamos podido publicarla hasta ahora), quien falleció de una larga enfermedad el pasado 4 de junio.

Desconozco si conocéis quién fue John Wodden. Una rápida mirada a la Wikipedia os dirá que fue el entrenador más exitoso de la liga estadounidense de baloncesto universitario NCAA (http://es.wikipedia.org/wiki/John_Wooden). Ganó 10 campeonatos en 12 años (7 de ellos de manera consecutiva) con la Universidad de California –Los Ángeles (UCLA). Sus equipos tienen también el record de 88 victorias consecutivas, 4 temporadas perfectas (30 victorias, 0 derrotas) y 38 partidos ganados consecutivamente en la fase final de la NCAA.

Sin embargo, su aportación va más allá. Fue el creador de la denominada “pirámide del éxito” que ha sido empleada durante años en la formación de personas en UCLA.

John Wodden realizó una descripción, a mi parecer muy acertada, de lo que el éxito significa partiendo de las palabras de su propio padre: "No se preocupen demasiado en ser mejor que otros. Traten siempre ser lo mejor que Uds. pueden ser. Aprendan de los demás, sí, pero no traten de ser mejores que los demás. Uds. no pueden controlar eso. En su lugar, traten con gran dedicación y esfuerzo de ser lo mejor que Uds. son capaces de ser. Sobre eso sí que tienen control. A lo mejor llegan a ser mejor que otros, o a lo mejor no, pero eso no es lo verdaderamente importante”. De esta manera, acuñó su definición del éxito.

“El éxito es la paz mental que nace como resultado natural de la íntima satisfacción lograda al saber que uno hizo lo mejor que pudo para convertirse en lo mejor que uno es capaz de ser.”

El éxito, conforme está definición, es un elemento que tiene que ver intrínsecamente con las personas con sus valores, actitudes y comportamientos . Por esta razón creo que esta entrada tiene mucho que ver con la definición, diseño y redefinición de estructuras organizativas.

Una vez definido el éxito, comenzó su tarea más dura, comprender y poder describir lo que era necesario para alcanzar el éxito, tanto individualmente como en un equipo de basketball, o como integrante de cualquier otro equipo en la vida. Sin esto era como hacer un viaje sabiendo a dónde queremos ir pero sin saber cómo llegar, lo que algunos pueden definir como ir a ninguna parte.

Este ejercicio le llevó largo tiempo, pero al final resultó satisfactorio, dando lugar a la que después se denominó “pirámide del éxito”.

La pirámide está compuesta por diversos bloques que hacen referencia tanto a cuestiones personales como de equipo:

• Bloque 1. Laboriosidad. De manera sencilla hay que trabajar y trabajar duro.
• Bloque 2. Entusiasmo. Nos debe gustar lo que hacemos y poner el corazón en ello.
• Bloque 3. Amistad. La estima mutua, el respeto y la devoción.
• Bloque 4. Lealtad. Significa mantener el respeto por nosotros mismos, saber cómo y quienes estamos aliados, y respetar a quienes trabajan con nosotros.
• Bloque 5. Cooperación. Esto significa trabajar juntos en forma organizada para alcanzar nuestra meta común. Para lograr cooperación debemos primero dar cooperación. Tú no eres la única persona con buenas ideas. Si deseas que te oigan, escucha. Trata constantemente de encontrar la mejor forma en lugar de insistir en que las cosas se hagan a tu forma.
• Bloque 6. Autocontrol. EL autocontrol es la disciplina y el dominio de las emociones, para nuestra propia disciplina y para la disciplina de aquellos que cooperan con nosotros. Como el propio John Wodden decía “Recuerden que disciplinar a otros no es castigarlos. Uno disciplina para ayudar, para mejorar, para corregir, para prevenir, no para castigar, para humillar o para vengarse. Cuando uno castiga, uno antagoniza, y no es posible obtener resultados positivos con gente que se le opone”
• Bloque 7. Mantenerse alerta. Estar atento a lo que sucede a nuestro alrededor que nos proporciona conocimiento.
• Bloque 8. Iniciativa. La Iniciativa es tener el coraje de tomar decisiones y tomar acciones, no tener miedo a cometer errores.
• Bloque 9. Propósito. Se refiere a la determinación, o persistencia, tenacidad, o perseverancia. Se trata de tener claros los objetivos y perseguirlos.
• Bloque 10. Condición. Se trata de disponer de las condiciones físicas (el conocimiento de nuestra profesión), pero también las condiciones mentales (concentración, implicación, entusiasmo) y morales (ética) adecuadas para desarrollar nuestro trabajo.
• Bloque 11. Destreza. Es la capacidad de desempeñar su trabajo de hacerlo rápidamente y adecuadamente.
• Bloque 12. Espíritu de equipo. Esto significa pensar en los demás. Se trata de sacrificar os intereses individuales por el beneficio de todos.
• Bloque 13. Carácter. Ser uno mismo, no actuar, no simular. . Ser quien uno es estar cómodos con nosotros, con lo que somos, y ese equilibrio nos permite funcionar cerca de nuestro nivel de competencia.
• Bloque 14. Confianza. Creer en uno mismo y creer en los que te rodean.
• Bloque 15. Grandeza competitiva. Es disfrutar de los retos cuando las cosas se ponen difíciles.

El orden de estos bloques no es aleatorio. Los primeros 5 bloques establecen los pilares. Los siguientes cuatro establecen los fundamentos mentales. Los bloques del 10º al 12º hacen referencia a las condiciones personales. El bloque 13º y 14º trata de nuestras actitudes mentales y no se pueden alcanzar sin cumplir con los anteriores. Finalmente la grandeza competitiva es el paso final, ser capaz de afrontar las adversidades.

Asimismo, se presentan una serie de cualidades a desarrollar para avanzar en esta pirámide: ambición por metas nobles, sinceridad, adaptabilidad a cualquier situación, honestidad, ingenio, confiabilidad, determinación, integridad, fe y paciencia.

Trabajando estas cualidades “podremos llegar a ser lo que mejor que podamos ser y ese es el éxito”.

Finalmente, se establecieron 12 lecciones para fomentar el liderazgo, lecciones que se encuentran sumamente relacionadas con los bloques de la pirámide. Estas lecciones son las siguientes (perdón por mi traducción del inglés):

1. Buenos valores atraen a buenos talentos.
2. Amor es la más poderosa palabra de cuatro letras.
3. Llámate profesor.
4. Las emociones son tus enemigos.
5. Se necesitan 10 manos para hacer una canasta (los objetivos no se alcanzan sin la colaboración de todos).
6. Son las pequeñas cosas las que hacen que surjan cosas grandes.
7. Haz que cada día sea tu obra maestra.
8. La zanahoria es más poderosa que el palo (Son mejores los incentivos que los castigos).
9. Haz que la grandeza sea compartida por todos (Haz a todos participes de los resultados).
10. Busca cambios significativos.
11. No mires al marcador (no te centres en los resultados parciales si no en el camino hacia tus propósitos).
12. La adversidad es tu activo.

Lo curioso de esta pirámide centrada en el desarrollo de las personas no procede de las modernas teorías del Management sino que surgieron en los años cincuenta y se han aplicado durante décadas para alcanzar resultados en las organizaciones.

Para los curiosos del basket John Wodden consiguió ganar cuatro campeonatos consecutivos con uno de los pívot más dominantes que ha existido en el baloncesto universitario Luc Alcindor (después conocido como Kareem Abdul Jabbar) y ganar al año siguiente una vez que éste había dejado UCLA con un equipo en que ningún jugador superaba los 2 metros.

“El éxito no se encuentra en la victoria, sino en levantarse y luchar contra las adversidades”

Algunas frases:

• “Fallar en la preparación es prepararse para fallar.”
• “La Flexibilidad es la clave de la estabilidad.”
• “Se rápido, pero no te precipites.”
• “Cuando mejoras un poco cada día, al final ocurren grandes cosas. Cuando mejoras tu forma física un poco cada día, al final se produce un gran mejora en tu forma física. No mañana, ni al día siguiente, pero al final has hecho un notable progreso. No hay que buscar mejoras rápidas y espectaculares, sino mejoras pequeñas, día a día. Esa es la única forma de que ocurren, y cuando lo hacen, permanece”
• “No hay nada que tu sepas que no te haya sido enseñado por otra persona”.
• “Nada funciona a menos que tú lo hagas.
”
• “No te midas por lo que has conseguido sino por lo que has conseguido con tu habilidad.”
• “Mejor será que tenga mucho talento y poca experiencia que no mucha experiencia y poco talento.”

• “El principal ingrediente para el estrellato empieza en el resto del equipo.”

• “No puedes vivir un día perfecto si no has hecho algo por alguien que nunca podrá compensarte.
”
• “El deportista que dice que algo no puede lograrse no debería interrumpir al que lo está haciendo.”

• “El talento es obra de Dios. Sé humilde. La fama es obra del hombre. Sé agradecido. La arrogancia es obra de cada uno. Ve con cuidado.”

• “Preocúpate más de tu carácter que de tu reputación porque el carácter es lo que eres y la reputación es la percepción que los otros tienen de ti.”

Algunos links interesantes:

www.gotasdeconocimiento.com/.../diagrama_piramide_exito.pdf

prof.usb.ve/williamc/.../exito.html

http://www.coachwooden.com/

http://en.wikipedia.org/wiki/John_Wooden#Legacy

www.uclabruins.com/.../ucla-wooden-page.html

Una nueva visión de la estructura organizativa a través del enfoque de las 7S de McKinsey

El “Enfoque de las 7S de McKinsey”

En los últimos años se han extendido términos como “diseño organizativo”, “reestructuración”, “reingeniería de procesos”, “cambio organizativo”, etc. La existencia de un entorno cambiante ha llevado a plantearse a muchas empresas la necesidad de replantearse su estructura organizativa y funcionamiento para adaptarse mejor a las crisis.

En el año 1979 la firma de consultoría estratégica McKinsey and Co. desarrolló el denominado “Enfoque de las 7S de la Estructura Corporativa” (R. Waterman y T. Peter). Este modelo permite evaluar la implantación de la estrategia en una organización en función de 7 factores clave de la organización (7S en las palabras en inglés). Esta herramienta se ha utilizado frecuentemente para definir la estrategia de las organizaciones o para formular modificaciones en la estructura organizativa. Es una herramienta muy interesante, dado que ha sido empleada en multitud de empresa y organizaciones, de manera que aúna el potencial teórico con la aplicación práctica.

Los sietes factores clave de una organización son los siguientes:

• Estrategia (Strategy). La organización debe disponer de una estrategia. La estrategia vienedeterminada por una evaluación del entorno y la competencia, estableciendo una serie de acciones y una asignación de recursos dirigida a cumplir con los objetivos de la organización.
• Estructura (Structure). La estructura determina la organización y las relaciones de autoridad y responsabilidad existentes. Se encuentra supeditada a la estrategia, siendo un elemento facilitador para alcanzar una serie de objetivos.
• Competencias (Skills). Son las habilidades diferenciales de una empresa.
• Valores comunes (Shared values). Son los valores que comparten todo los miembros, traducen la estrategia de la organización en metas circulares uniendo a la organización en el logro de metas comunes.
• Sistemas (Systems). Son todos los procedimientos y procesos necesarios para desarrollar la estrategia (sistemas de información, sistemas y procesos de producción, presupuestos, controles, etc.).
• Estilo (Style). Es el estilo en que se comporta la dirección de la empresa. Establece el modelo o pauta de conducta a seguir por toda la organización.
• Personas (Staff). Las personas son las que se encargan de ejecutar la estrategia. La actividad de las personas debe estar orientada a alcanzar los objetivos de la estrategia.

Este modelo sostiene que la eficacia de la empresa depende de la interacción entre estos factores, algunos de los cuáles no han sido considerados de manera tradicional, lo que genera ineficiencias en la aplicación de la estrategia de una organización.

El modelo se sustenta, por tanto, en tres ideas:

• La existencia de una multiplicidad de factores que influyen en la viabilidad y correcto desarrollo de una organización.
• No es suficiente la identificación de esta diversidad de factores. Lo más importante es la combinación que se logra entre ellos para optimizar los resultados.
• La forma esquemática del modelo, más cerca de una red de relaciones que de una estructura piramidal, determina que a priori ninguno de los factores es más relevante para mejorar la eficacia organizacional. La importancia relativa de cada variable dependerá de las condiciones de tiempo y espacio.

El modelo determina que existen valores fundamentales, aspiraciones e ideas alrededor de las cuales se construye la empresa. Las empresas tratan de insuflar esa visión a la organización a través de frases o conceptos que ilustran es “misión fundamental de la empresa de cara al futuro”.

Nuestra visión del modelo de la 7S

Todos conocemos, trabajamos, hemos oído hablar,…de diversas organizaciones donde no se tienen en consideración las relaciones entre los factores claves caracterizados en el modelo de las 7S. Hablar de cada uno los problemas que aparecen en las organizaciones por centrarse en la modificación de algunos de estos aspectos (por ejemplo la estructura), sin tener en consideración el resto requeriría varias entradas de este blog.

Sin embargo, en ésta nos vamos a centrar en nuestra visión sobre la aplicación del modelo de las 7S. Muchas empresas (principalmente aquéllas de carácter más tradicional) definen su misión, visión y valores de manera previa a la definición de su estrategia para posteriormente tratar de inculcar esos valores a las personas que trabajan en la organización.

Esto implica un importante esfuerzo que no siempre se hace con suficiente intensidad o con los suficientes conocimientos (podríamos hablar largo y tendido de la desalineación entre los valores de la organización y el estilo de dirección), lo que conlleva a una desalineación entre los valores (y objetivos) de la organización y de las personas, lo que trae consigo importantes niveles de desmotivación y ineficiencia.

Para hacer frente a esta situación proponemos trasladar el centro del modelo a las personas. Las personas disponen de una serie de valores personales y competencias técnicas y profesionales. Las organizaciones se constituirían a partir de personas que se unen a través de unos valores compartidos y disponen de una serie de habilidades (que mediante la interacción conjunta se complementan y multiplican) que les permite definir qué quieren hacer (estrategia-objetivos) y cómo lo quieren hacer (estilo), lo que determina la forma de organización (estructura) y los instrumentos en que se apoyan (procesos).

Este método resulta más fácil de implementación en las empresas en creación, ya que las personas que las van conformando pueden ir modificando y estableciendo sus valores compartidos, sus competencias complementarias, estableciendo sus objetivos, forma de organización, etc.

Sin embargo, resulta de más compleja implementación en las empresas ya constituidas (cuanto más carácter tradicional tenga la empresa más difícil), dado que representa transferir la capacidad de decisión de la dirección a cada una de las personas de la organización. Esto supone cambiar estructuras basadas en status (cuotas de poder y control) a estructuras participativas (democráticas). Asimismo, implica abrir la información de la empresa a todas las personas que la constituyen.

Las ventajas que generaría una organización de estas características serían las siguientes:

• Alineación de la estrategia y los valores. Los objetivos (estrategia) y los comportamientos (cultura) son interiorizados por todas las personas de la organización y se encuentran alineados entre sí, lo que evita la existencia de desviaciones.
• Mayor motivación de las personas. Las personas se sienten participes de la organización, de todos sus aspectos, de manera que disponen de objetivos comunes. Las personas se sienten propietarias de su propio destino y del de la organización.
• Mayor adaptación de la estructura. La estructura se adapta a las necesidades de las personas y no a la inversa, de manera que se producen cambios sin la existencia de resistencias.
• Mayor capacidad de innovación. Cualquier persona puede aportar elementos a la organización que permitan mejorar procesos, productos o formas de actuar. Las personas son conscientes que los resultados se traducen en beneficio propio.
• Mejora de la imagen. El estilo de actuación de todas las personas de la organización es uniforme, de manera que no se transmiten imágenes diferenciales ni interna ni externamente. Además, ese estilo está relacionado con los valores intrínsecos de la organización.
• Concentración del esfuerzo en la actividad. La actuación de las diferentes personas se concentraría en el desempeño de sus actividades y no en otras cuestiones no relacionadas con los objetivos de la empresa (ascenso en la estructura empresarial).

En definitiva, este enfoque permitiría mejorar la eficacia de las organizaciones, así como la orientación hacia unos objetivos conjuntos y compartidos.