Competitividad, Desarrollo e Innovación en Rumania

Nuestro compañero Roman Ruiz está formando parte del equipo de las empresas SOGES/UNICORN contratado por el Ministerio de Agricultura y Pesca del Gobierno de Rumania para la realización de la evaluación intermedia del Programa Operativo de apoyo al sector pesquero 2007-2013 financiado por la Comisión Europea a través del Fondo Europeo de la Pesca.

Nuestro compañero está realizando este trabajo como experto en la coordinación de equipos de trabajo y realización de estudios socioeconómicos. Sus funciones como experto son asesorar al equipo conformado por SOGES/UNICORN en la realización de las tareas relacionadas con el desarrollo del trabajo de campo (entrevistas, estudios de casos, talleres de trabajo, encuestas, etc.), así como revisar que los informes de evaluación se adecuen a los requisitos tanto metodológicos como de calidad técnica exigidos por la Comisión Europea. Roman ha sido seleccionado como experto por su amplia experiencia en la realización de estudios de estas características en el Gobierno Vasco, Gobierno de Navarra, Gobierno de La Rioja, etc. así como por diversos estudios realizados directamente para la Comisión Europea.

El Programa Operativo de apoyo al sector pesquero en Rumania 2007-2013 define los mecanismos de apoyo al sector pesquero en Rumania durante los próximos años, constituyendo actualmente uno de los elementos clave para la modernización, así como para el apoyo a la diversificación de las zonas dependientes de la pesca.

El sector pesquero en Rumania no disponen de una especial relevancia en términos cuantitativos. Sin embargo, si dispone de especial relevancia cualitativa, especialmente en zonas altamente dependientes de este sector como es el Delta del Danubio.



El Delta del Danubio se caracteriza por disponer de una altitud media de 0,52 metros, encontrándose el 20% del territorio por debajo del nivel del mar. Esta región se caracteriza por disponer de una de las menores densidades de población de toda Europa (similares a las que se pueden encontrar en Suecia o Finlandia). La mayor parte (20.0000 habitantes) de la población reside alrededor del puerto de Sulina que dispone de una densidad de 2 hab/km2. Esta región es altamente dependiente de la actividad pesquera que constituye su principal actividad y sustento económico. El Programa Operativo de apoyo al sector pesquero ha definido actividades dirigidas a fomentar la diversificación económica de este área del país.

Del mismo modo, el Programa Operativo dispone de un importante contenido medioambiental habiendo definido medidas para la protección de especies en peligro de extinción en el Mar Negro como pueden ser diversas clases de delfines y tiburones que se han visto altamente afectadas por la actividad humana (pesca).



La evaluación intermedia en que se encuentra implicada CDi está dirigida a analizar la eficacia, eficiencia e impacto de las medidas financiadas por el Programa Operativo, así como a analizar la estructura de gestión, con el objetivo de realizar recomendaciones que contribuyan a modernizar el sector pesquero y a fomentar la diversificación de aquellas zonas más dependientes de la pesca.

La piramide del éxito

Hace aproximadamente un mes hubieran hecho 100 años del nacimiento de John Wodden (de hecho esta entrada data de aquella fecha, aunque no hayamos podido publicarla hasta ahora), quien falleció de una larga enfermedad el pasado 4 de junio.

Desconozco si conocéis quién fue John Wodden. Una rápida mirada a la Wikipedia os dirá que fue el entrenador más exitoso de la liga estadounidense de baloncesto universitario NCAA (http://es.wikipedia.org/wiki/John_Wooden). Ganó 10 campeonatos en 12 años (7 de ellos de manera consecutiva) con la Universidad de California –Los Ángeles (UCLA). Sus equipos tienen también el record de 88 victorias consecutivas, 4 temporadas perfectas (30 victorias, 0 derrotas) y 38 partidos ganados consecutivamente en la fase final de la NCAA.

Sin embargo, su aportación va más allá. Fue el creador de la denominada “pirámide del éxito” que ha sido empleada durante años en la formación de personas en UCLA.

John Wodden realizó una descripción, a mi parecer muy acertada, de lo que el éxito significa partiendo de las palabras de su propio padre: "No se preocupen demasiado en ser mejor que otros. Traten siempre ser lo mejor que Uds. pueden ser. Aprendan de los demás, sí, pero no traten de ser mejores que los demás. Uds. no pueden controlar eso. En su lugar, traten con gran dedicación y esfuerzo de ser lo mejor que Uds. son capaces de ser. Sobre eso sí que tienen control. A lo mejor llegan a ser mejor que otros, o a lo mejor no, pero eso no es lo verdaderamente importante”. De esta manera, acuñó su definición del éxito.

“El éxito es la paz mental que nace como resultado natural de la íntima satisfacción lograda al saber que uno hizo lo mejor que pudo para convertirse en lo mejor que uno es capaz de ser.”

El éxito, conforme está definición, es un elemento que tiene que ver intrínsecamente con las personas con sus valores, actitudes y comportamientos . Por esta razón creo que esta entrada tiene mucho que ver con la definición, diseño y redefinición de estructuras organizativas.

Una vez definido el éxito, comenzó su tarea más dura, comprender y poder describir lo que era necesario para alcanzar el éxito, tanto individualmente como en un equipo de basketball, o como integrante de cualquier otro equipo en la vida. Sin esto era como hacer un viaje sabiendo a dónde queremos ir pero sin saber cómo llegar, lo que algunos pueden definir como ir a ninguna parte.

Este ejercicio le llevó largo tiempo, pero al final resultó satisfactorio, dando lugar a la que después se denominó “pirámide del éxito”.

La pirámide está compuesta por diversos bloques que hacen referencia tanto a cuestiones personales como de equipo:

• Bloque 1. Laboriosidad. De manera sencilla hay que trabajar y trabajar duro.
• Bloque 2. Entusiasmo. Nos debe gustar lo que hacemos y poner el corazón en ello.
• Bloque 3. Amistad. La estima mutua, el respeto y la devoción.
• Bloque 4. Lealtad. Significa mantener el respeto por nosotros mismos, saber cómo y quienes estamos aliados, y respetar a quienes trabajan con nosotros.
• Bloque 5. Cooperación. Esto significa trabajar juntos en forma organizada para alcanzar nuestra meta común. Para lograr cooperación debemos primero dar cooperación. Tú no eres la única persona con buenas ideas. Si deseas que te oigan, escucha. Trata constantemente de encontrar la mejor forma en lugar de insistir en que las cosas se hagan a tu forma.
• Bloque 6. Autocontrol. EL autocontrol es la disciplina y el dominio de las emociones, para nuestra propia disciplina y para la disciplina de aquellos que cooperan con nosotros. Como el propio John Wodden decía “Recuerden que disciplinar a otros no es castigarlos. Uno disciplina para ayudar, para mejorar, para corregir, para prevenir, no para castigar, para humillar o para vengarse. Cuando uno castiga, uno antagoniza, y no es posible obtener resultados positivos con gente que se le opone”
• Bloque 7. Mantenerse alerta. Estar atento a lo que sucede a nuestro alrededor que nos proporciona conocimiento.
• Bloque 8. Iniciativa. La Iniciativa es tener el coraje de tomar decisiones y tomar acciones, no tener miedo a cometer errores.
• Bloque 9. Propósito. Se refiere a la determinación, o persistencia, tenacidad, o perseverancia. Se trata de tener claros los objetivos y perseguirlos.
• Bloque 10. Condición. Se trata de disponer de las condiciones físicas (el conocimiento de nuestra profesión), pero también las condiciones mentales (concentración, implicación, entusiasmo) y morales (ética) adecuadas para desarrollar nuestro trabajo.
• Bloque 11. Destreza. Es la capacidad de desempeñar su trabajo de hacerlo rápidamente y adecuadamente.
• Bloque 12. Espíritu de equipo. Esto significa pensar en los demás. Se trata de sacrificar os intereses individuales por el beneficio de todos.
• Bloque 13. Carácter. Ser uno mismo, no actuar, no simular. . Ser quien uno es estar cómodos con nosotros, con lo que somos, y ese equilibrio nos permite funcionar cerca de nuestro nivel de competencia.
• Bloque 14. Confianza. Creer en uno mismo y creer en los que te rodean.
• Bloque 15. Grandeza competitiva. Es disfrutar de los retos cuando las cosas se ponen difíciles.

El orden de estos bloques no es aleatorio. Los primeros 5 bloques establecen los pilares. Los siguientes cuatro establecen los fundamentos mentales. Los bloques del 10º al 12º hacen referencia a las condiciones personales. El bloque 13º y 14º trata de nuestras actitudes mentales y no se pueden alcanzar sin cumplir con los anteriores. Finalmente la grandeza competitiva es el paso final, ser capaz de afrontar las adversidades.

Asimismo, se presentan una serie de cualidades a desarrollar para avanzar en esta pirámide: ambición por metas nobles, sinceridad, adaptabilidad a cualquier situación, honestidad, ingenio, confiabilidad, determinación, integridad, fe y paciencia.

Trabajando estas cualidades “podremos llegar a ser lo que mejor que podamos ser y ese es el éxito”.

Finalmente, se establecieron 12 lecciones para fomentar el liderazgo, lecciones que se encuentran sumamente relacionadas con los bloques de la pirámide. Estas lecciones son las siguientes (perdón por mi traducción del inglés):

1. Buenos valores atraen a buenos talentos.
2. Amor es la más poderosa palabra de cuatro letras.
3. Llámate profesor.
4. Las emociones son tus enemigos.
5. Se necesitan 10 manos para hacer una canasta (los objetivos no se alcanzan sin la colaboración de todos).
6. Son las pequeñas cosas las que hacen que surjan cosas grandes.
7. Haz que cada día sea tu obra maestra.
8. La zanahoria es más poderosa que el palo (Son mejores los incentivos que los castigos).
9. Haz que la grandeza sea compartida por todos (Haz a todos participes de los resultados).
10. Busca cambios significativos.
11. No mires al marcador (no te centres en los resultados parciales si no en el camino hacia tus propósitos).
12. La adversidad es tu activo.

Lo curioso de esta pirámide centrada en el desarrollo de las personas no procede de las modernas teorías del Management sino que surgieron en los años cincuenta y se han aplicado durante décadas para alcanzar resultados en las organizaciones.

Para los curiosos del basket John Wodden consiguió ganar cuatro campeonatos consecutivos con uno de los pívot más dominantes que ha existido en el baloncesto universitario Luc Alcindor (después conocido como Kareem Abdul Jabbar) y ganar al año siguiente una vez que éste había dejado UCLA con un equipo en que ningún jugador superaba los 2 metros.

“El éxito no se encuentra en la victoria, sino en levantarse y luchar contra las adversidades”

Algunas frases:

• “Fallar en la preparación es prepararse para fallar.”
• “La Flexibilidad es la clave de la estabilidad.”
• “Se rápido, pero no te precipites.”
• “Cuando mejoras un poco cada día, al final ocurren grandes cosas. Cuando mejoras tu forma física un poco cada día, al final se produce un gran mejora en tu forma física. No mañana, ni al día siguiente, pero al final has hecho un notable progreso. No hay que buscar mejoras rápidas y espectaculares, sino mejoras pequeñas, día a día. Esa es la única forma de que ocurren, y cuando lo hacen, permanece”
• “No hay nada que tu sepas que no te haya sido enseñado por otra persona”.
• “Nada funciona a menos que tú lo hagas.
”
• “No te midas por lo que has conseguido sino por lo que has conseguido con tu habilidad.”
• “Mejor será que tenga mucho talento y poca experiencia que no mucha experiencia y poco talento.”

• “El principal ingrediente para el estrellato empieza en el resto del equipo.”

• “No puedes vivir un día perfecto si no has hecho algo por alguien que nunca podrá compensarte.
”
• “El deportista que dice que algo no puede lograrse no debería interrumpir al que lo está haciendo.”

• “El talento es obra de Dios. Sé humilde. La fama es obra del hombre. Sé agradecido. La arrogancia es obra de cada uno. Ve con cuidado.”

• “Preocúpate más de tu carácter que de tu reputación porque el carácter es lo que eres y la reputación es la percepción que los otros tienen de ti.”

Algunos links interesantes:

www.gotasdeconocimiento.com/.../diagrama_piramide_exito.pdf

prof.usb.ve/williamc/.../exito.html

http://www.coachwooden.com/

http://en.wikipedia.org/wiki/John_Wooden#Legacy

www.uclabruins.com/.../ucla-wooden-page.html

El libro negro del emprendedor. No digas que nunca te lo advirtieron

Hoy en lugar de centrarnos en la presentación de un aspecto metodológico relativo a la mejora de la competitividad de las organizaciones, vamos a presentar una breve síntesis de un libro de Fernando Trías de Bes "El libro negro del emprendedor. No digas que nunca te lo advirtieron" que recomendamos a todos aquéllos que han pensado en algún momento en embarcarse en la aventura de desarrollar su popio negocio. Esperamos que os resulte interesante y que os ayude a todos los que habéis pensado en iniciar vuestro propio proyecto empresarial.

“El libro negro del emprendedor” No digas que nunca te lo advirtieron

Autor: Fernando Trías de Bes

“El libro negro del emprendedor” describe de manera sencilla 14 razones clave del fracaso de los proyectos emprendedores.

La idea inicial del libro parte de realizar una aportación adicional a los literatura existente sobre el desarrollo de proyectos empresariales. La mayor parte de los libros existentes se basan en el análisis de las denominadas “claves del éxito” de los proyectos empresariales. La premisa básica de esos libros es que “si se conocen las claves del éxito de otros se evitará el propio fracaso”. Sin embargo, no existe un examen de los “factores del fracaso” de los proyectos empresariales.

Como el propio autor indica si se realiza una búsqueda del término “factores clave del éxito” en Internet aparecen 20.900 entradas mientras que si se busca “factores clave del fracaso” únicamente aparecen 2 entradas. Sin embargo, el fracaso en el desarrollo de proyectos empresariales es algo normal, ya que el 90% de los proyectos empresariales fracasa.

Partiendo de esta premisa el autor realiza un análisis pormenorizado de 14 factores que conducen al fracaso de los proyectos empresariales. Dichas razones son las siguientes:

Respecto a la persona que emprende

1. Tener un motivo, pero no una motivación. La mayor parte de los emprendedores comienzan su negocio por un motivo (mayor libertad, conciliación de la vida familiar y laboral, mayor nivel de ingresos, etc.). Sin embargo, lo importante no es disponer de un motivo sino de una motivación, de la ilusión de llevar a cabo un proyecto empresarial.

2. No tener un carácter emprendedor. El emprendedor dispone de cierto carácter vocacional. Debe disponer de una serie de características como i) disfrutar de la inseguridad; ii) no contemplar el fracaso y iii) placer por emprendedor. Aunque existen personas que disponen de estas características, otras son capaces de desarrollarlas con el paso del tiempo.

3. No ser un luchador. Las otras características (motivación y carácter emprendedor) no resultan necesarias si se dispone de una característica adicional que es la capacidad de lucha, de enfrentarse a los retos y luchar contra la adversidad. La perseverancia es una de las cualidades clave para el desarrollo de un proyecto empresarial.

Respecto a los socios

4. Contar con socios cuando se puede prescindir de ellos. A la hora de plantearse un proyecto empresarial resulta necesario analizar si resulta necesario disponer de socios. Uno de los errores es contar con socios cuando realmente no se necesitan. Existen medios para hacer frente a diferentes necesidades de un proyecto empresarial sin necesidad de contar con socios: trabajoà contratar empleados; capitalàbancos; asesoramientoà mentor, etc.

5. Escoger los socios sin criterios de selección relevantes. En caso de necesitar un socio resulta conveniente seleccionar socios que se complementen para el desarrollo del proyecto empresarial (comercial y financiero, técnico y comercial, etc.). En la selección de los socios de un proyecto empresarial no deben seguir criterios como amistad, conocidos, recomendaciones, etc. Deben seleccionarse personas que aporten al proyecto empresarial.

6. Ir a partes iguales cuando no todos aportan igual. Una de las tendencias en los proyectos empresariales es la distribución a partes iguales cuando no todas las personas aportan igual al negocio. Unos socios aportan trabajo y capital, otros solamente capital, algunos abandonan su trabajo, otros continúan su trabajo mientras desarrollan el proyecto empresarial, etc. Debe definirse cuál es la participación de cada uno en el desarrollo del proyecto.

7. Falta de confianza y comunicación entre los socios. A lo largo de la vida del proyecto surgirán problemas de desconfianza y falta de comunicación entre los socios que pueden llevar a la división del negocio (yo aporto más clientes, yo trabajo más, soy el que tira del negocio, etc.). Se recomienda que para evitar este problema se establezca desde la fase inicial cómo se va a dividir el negocio en caso de que existan problemas entre los socios o éstos quieran seguir caminos diferentes (como hacen los matrimonios con la separación de bienes).

Respecto a la idea de negocio

8. Pensar que de la idea depende el éxito del negocio. En general se concede demasiada importancia a la idea de negocio a que sea novedosa. Sin embargo, más importante que el carácter novedoso de la idea lo constituye que la idea tenga un nueva forma (diferencial). El proyecto no se sustenta sobre la idea. El emprendedor debe estar preparado para redefinir la idea, adaptarla y modificarla. El proyecto empresarial no puede estar basado exclusivamente sobre una idea de negocio.

9. Adentrarse en sectores que no gustan o se desconocen. El desarrollo de un negocio en un sector que no se conoce o que no gusta (genera ilusión y pasión) facilita que el proyecto fracaso, dado que no se dispondrá de persistencia cuando surjan las adversidades.

10. Escoger sectores de actividad poco atractivos. La selección del sector de actividad es un elemento sustancial. El inicio de una actividad en sectores maduros o de crecimiento reducido condiciona los resultados del proyecto empresarial. En el caso de iniciar un proyecto en sectores maduros con reducido potencial de crecimiento debe incluirse factores de ruptura de innovación que permitan la diferenciación del resto de empresas del sector.

Respecto a la situación familiar del emprendedor

11. Hacer depender del negocio las necesidades familiares y las ambiciones personales. Iniciar un proyecto empresarial supone asumir un amplio riesgo, especialmente, en términos económicos. Si la cobertura de las necesidades económicas familiares y/o personales dependen exclusivamente del desarrollo del negocio suponen un obstáculo que puede propiciar que se deba poner fin al proyecto empresarial cuando surjan las primeras dificultades económicas.

12. Emprender sin asumir el impacto que el impacto tendrá sobre nuestro desarrollo vital. El desarrollo de un proyecto empresarial supone un importante impacto sobre nuestra vida, dado que el desarrollo del proyecto va a condicionar nuestro pensamiento y actuación (vamos a pensar constantemente en el proyecto). Debe estarse preparado y preparar a la familia para el efecto que acarreara el desarrollo del proyecto (reducción del tiempo libre disponible, incremento de las preocupaciones económicas, etc.).

Respecto a la gestión del crecimiento

13. Creación de modelos de negocio que no dan dinero de manera rápida y sostenible. Existe la tendencia de definir modelos de negocio que presentan beneficios a partir del tercer años, pero no existe la certeza de que negocios que no generan resultados el primer año deban generarlos el tercero. Resulta necesario establecer modelos que generen beneficios desde el primer año y aplicar los mecanismos necesarios para alcanzarlos.

14. Ser emprendedor y no empresario y no retirarse a tiempo. Las características necesarias para desarrollar un proyecto empresarial (emprendedor) no son las mismas que para dirigir un proyecto consolidado (empresario). Querer seguir dirigiendo y mandando cuando uno no es el más adecuado para llevar la empresa es el último de los factores que lleva al fracaso empresarial.

El autor plantea el libro como un combate de boxeo de 14 asaltos con el lector en el que sólo los más emprendedores pueden salir adelante. El autor del libro indica que: “una persona que, tras la lectura de estas líneas, decida no seguir adelante era, con casi toda probabilidad, un fracaso empresarial en potencia, la crónica de una muerte anunciada”, porque animar a emprender a personas que no están preparadas no es fomentar el espíritu emprendedor, sino “un ejercicio de irresponsabilidad”.

Para finalizar el autor titula el libro como “El libro negro del falso emprendedor” porque “para un emprendedor de verdad este libro es tan inofensivo como el hombre del saco para un adulto”.

Una nueva visión de la estructura organizativa a través del enfoque de las 7S de McKinsey

El “Enfoque de las 7S de McKinsey”

En los últimos años se han extendido términos como “diseño organizativo”, “reestructuración”, “reingeniería de procesos”, “cambio organizativo”, etc. La existencia de un entorno cambiante ha llevado a plantearse a muchas empresas la necesidad de replantearse su estructura organizativa y funcionamiento para adaptarse mejor a las crisis.

En el año 1979 la firma de consultoría estratégica McKinsey and Co. desarrolló el denominado “Enfoque de las 7S de la Estructura Corporativa” (R. Waterman y T. Peter). Este modelo permite evaluar la implantación de la estrategia en una organización en función de 7 factores clave de la organización (7S en las palabras en inglés). Esta herramienta se ha utilizado frecuentemente para definir la estrategia de las organizaciones o para formular modificaciones en la estructura organizativa. Es una herramienta muy interesante, dado que ha sido empleada en multitud de empresa y organizaciones, de manera que aúna el potencial teórico con la aplicación práctica.

Los sietes factores clave de una organización son los siguientes:

• Estrategia (Strategy). La organización debe disponer de una estrategia. La estrategia vienedeterminada por una evaluación del entorno y la competencia, estableciendo una serie de acciones y una asignación de recursos dirigida a cumplir con los objetivos de la organización.
• Estructura (Structure). La estructura determina la organización y las relaciones de autoridad y responsabilidad existentes. Se encuentra supeditada a la estrategia, siendo un elemento facilitador para alcanzar una serie de objetivos.
• Competencias (Skills). Son las habilidades diferenciales de una empresa.
• Valores comunes (Shared values). Son los valores que comparten todo los miembros, traducen la estrategia de la organización en metas circulares uniendo a la organización en el logro de metas comunes.
• Sistemas (Systems). Son todos los procedimientos y procesos necesarios para desarrollar la estrategia (sistemas de información, sistemas y procesos de producción, presupuestos, controles, etc.).
• Estilo (Style). Es el estilo en que se comporta la dirección de la empresa. Establece el modelo o pauta de conducta a seguir por toda la organización.
• Personas (Staff). Las personas son las que se encargan de ejecutar la estrategia. La actividad de las personas debe estar orientada a alcanzar los objetivos de la estrategia.

Este modelo sostiene que la eficacia de la empresa depende de la interacción entre estos factores, algunos de los cuáles no han sido considerados de manera tradicional, lo que genera ineficiencias en la aplicación de la estrategia de una organización.

El modelo se sustenta, por tanto, en tres ideas:

• La existencia de una multiplicidad de factores que influyen en la viabilidad y correcto desarrollo de una organización.
• No es suficiente la identificación de esta diversidad de factores. Lo más importante es la combinación que se logra entre ellos para optimizar los resultados.
• La forma esquemática del modelo, más cerca de una red de relaciones que de una estructura piramidal, determina que a priori ninguno de los factores es más relevante para mejorar la eficacia organizacional. La importancia relativa de cada variable dependerá de las condiciones de tiempo y espacio.

El modelo determina que existen valores fundamentales, aspiraciones e ideas alrededor de las cuales se construye la empresa. Las empresas tratan de insuflar esa visión a la organización a través de frases o conceptos que ilustran es “misión fundamental de la empresa de cara al futuro”.

Nuestra visión del modelo de la 7S

Todos conocemos, trabajamos, hemos oído hablar,…de diversas organizaciones donde no se tienen en consideración las relaciones entre los factores claves caracterizados en el modelo de las 7S. Hablar de cada uno los problemas que aparecen en las organizaciones por centrarse en la modificación de algunos de estos aspectos (por ejemplo la estructura), sin tener en consideración el resto requeriría varias entradas de este blog.

Sin embargo, en ésta nos vamos a centrar en nuestra visión sobre la aplicación del modelo de las 7S. Muchas empresas (principalmente aquéllas de carácter más tradicional) definen su misión, visión y valores de manera previa a la definición de su estrategia para posteriormente tratar de inculcar esos valores a las personas que trabajan en la organización.

Esto implica un importante esfuerzo que no siempre se hace con suficiente intensidad o con los suficientes conocimientos (podríamos hablar largo y tendido de la desalineación entre los valores de la organización y el estilo de dirección), lo que conlleva a una desalineación entre los valores (y objetivos) de la organización y de las personas, lo que trae consigo importantes niveles de desmotivación y ineficiencia.

Para hacer frente a esta situación proponemos trasladar el centro del modelo a las personas. Las personas disponen de una serie de valores personales y competencias técnicas y profesionales. Las organizaciones se constituirían a partir de personas que se unen a través de unos valores compartidos y disponen de una serie de habilidades (que mediante la interacción conjunta se complementan y multiplican) que les permite definir qué quieren hacer (estrategia-objetivos) y cómo lo quieren hacer (estilo), lo que determina la forma de organización (estructura) y los instrumentos en que se apoyan (procesos).

Este método resulta más fácil de implementación en las empresas en creación, ya que las personas que las van conformando pueden ir modificando y estableciendo sus valores compartidos, sus competencias complementarias, estableciendo sus objetivos, forma de organización, etc.

Sin embargo, resulta de más compleja implementación en las empresas ya constituidas (cuanto más carácter tradicional tenga la empresa más difícil), dado que representa transferir la capacidad de decisión de la dirección a cada una de las personas de la organización. Esto supone cambiar estructuras basadas en status (cuotas de poder y control) a estructuras participativas (democráticas). Asimismo, implica abrir la información de la empresa a todas las personas que la constituyen.

Las ventajas que generaría una organización de estas características serían las siguientes:

• Alineación de la estrategia y los valores. Los objetivos (estrategia) y los comportamientos (cultura) son interiorizados por todas las personas de la organización y se encuentran alineados entre sí, lo que evita la existencia de desviaciones.
• Mayor motivación de las personas. Las personas se sienten participes de la organización, de todos sus aspectos, de manera que disponen de objetivos comunes. Las personas se sienten propietarias de su propio destino y del de la organización.
• Mayor adaptación de la estructura. La estructura se adapta a las necesidades de las personas y no a la inversa, de manera que se producen cambios sin la existencia de resistencias.
• Mayor capacidad de innovación. Cualquier persona puede aportar elementos a la organización que permitan mejorar procesos, productos o formas de actuar. Las personas son conscientes que los resultados se traducen en beneficio propio.
• Mejora de la imagen. El estilo de actuación de todas las personas de la organización es uniforme, de manera que no se transmiten imágenes diferenciales ni interna ni externamente. Además, ese estilo está relacionado con los valores intrínsecos de la organización.
• Concentración del esfuerzo en la actividad. La actuación de las diferentes personas se concentraría en el desempeño de sus actividades y no en otras cuestiones no relacionadas con los objetivos de la empresa (ascenso en la estructura empresarial).

En definitiva, este enfoque permitiría mejorar la eficacia de las organizaciones, así como la orientación hacia unos objetivos conjuntos y compartidos.

El nacimiento de nuestro blog

Competitividad, Desarrollo e Innovación (CDi) es una empresa de reciente constitución. Apenas llevamos unos días en el mercado. Sin embargo, uno de los objetivos que nos hemos marcado es compartir el conocimiento con nuestros clientes, socios y amigos.

Por este motivo una de las herramientas que vamos a emplear es este blog. A través de él deseamos transmitir ideas, conocimientos, conceptos que puedan ser de utilidad para las personas y/u organizaciones que pueden tener interés en diversos aspectos de la competitividad, el desarrollo económico y la innovación. Sin embargo, no podremos evitar transmitir nuestra particular visión de ver el mundo (“our especial version”).

El funcionamiento de este blog, como de la mayor parte de ellos, no está definido perfectamente. Deseamos que sea un foro de discusión e intercambio de conocimiento, de manera que sois vosotros los lectores a través de vuestros comentarios los que determinaréis el funcionamiento y las temáticas a tratar.

A priori, como redactares de este blog, nos gustaría mezclar los conocimientos teóricos con aplicaciones reales que se puedan emplear para apoyar la toma de decisiones tanto en el ámbito económico como en el empresarial, siempre con nuestra particular forma de ver el mundo. Esperamos que realmente sea posible y que las entradas que publiquemos puedan resultaos de utilidad.

Gracias por prestarnos unos momentos de atención.

"Daría la mitad de lo que sé por la mitad de lo que ignoro."

René Descartes